檳榔嶼

如果每一個人都能完全分享自己的全部，同時思考每一個人的差異，認真傾聽每一個人的心聲，如果對方有所不滿，那是我們提供了什麼不夠？還是不符合對方的期待？導致不滿呢？工作能力沒有什麼特別神秘的，每個人都會有每個人的優點，效率好不一定絕對好，做的慢也不一定絕對不好，但首要之務是我必須要把所有我知道的東西攤在陽光下，讓每個人去選擇適合她/他自己的，並且讓對方提出她/他有的而我沒有的，能力差別只是在於知道的事情多寡而已。我沒有什麼特別厲害的東西，也沒什麼東西好留一手，共享、同理、並且讓我們都變得更好。我絕對不做那種丟給只來支援三個月、半年的夥伴，就讓對方花三個月、半年只做雜事。不會有人會在雜事中獲得成就感的，每天打excel誰會覺得很滿足、有成長呢？

留下一個簡單的紀錄，這是一個從別的部門只來支援半年的同事，我留給對方老闆的訊息，除了規劃跟工作分配之外 :

我絕對不把浪費時間的例行性工作，全部都丟給新人做，當她/他們已經知道怎麼做，懂得組織做事的流程之後。浪費一次、兩次的時間，就非常可惜了。我今天跟我的組員說的 : 「junior just needs to know the flow, so doing it once or twice is quite enough. keeping doing those stuff won't make juniors become seniors sooner」

讓新的成員熟悉更多技術、學習更多知道，擁有足夠的知識量之後，引導新人去創新、去發想任何新的想法，不要在乎可行不可行，這些想法只要在乎兩點 : 效率跟品質，其他的都是領導者來思考的，而且不馬上推行的創意，絕對不是不好，也不是不實際，我絕對不用這種概括性的形容詞去回絕任何想法。跟對方解釋清楚我怎麼評量的，請對方幫我檢視有沒有任何我思考不夠周延的地方，然後再跟所有組員一起討論，我的意見不代表全部，我有我的盲點，別人會看到不一樣的東西。

  - Overcoming Organizational Defense
https://www.amazon.com/Overcoming-Organizational-Defenses-Facilitating-Learning/dp/0205123384
  - skilled incompetence
https://hbr.org/1986/09/skilled-incompetence
  - teaching smart people how to learn
https://hbr.org/1991/05/teaching-smart-people-how-to-learn
  - Organizational Learning: A Theory of Action Perspective
https://www.amazon.com/Organizational-Learning-Addison-Wesley-Organization-Development/dp/0201001748
  - Action Science
https://www.amazon.com/Action-Science-Jossey-Bass-Behavioral-Management/dp/0875896650
  - Knowledge for Action
  - Organizational Culture and Leadership
https://www.amazon.com/Organizational-Culture-Leadership-Edgar-Schein/dp/0470190604
  - The art of the long view
https://www.amazon.com/Art-Long-View-Planning-Uncertain/dp/0385267320
  - The Knowledge of Man
  - Koinonia
  - Unfolding Meaning
  - you just don't understand: men and women in conversation
  - architecture for people
  - redefining designing
  - Time for Life: The Surprising Ways Americans Use Their Time
  - The twenty-four-hour society
  - What did you say? The art of giving and receiving feedback
  - Coaching : Evoking excellence in others
  - Eliyahu Goldratt
  - Choice, Chance & Organizational Change
  - Living in balance
  - The power of mindful learning
  - The web of inclusion
  - The path of least resistance
  - Confessions of a philosopher
  - Open-Book Management 
  - Deep Change
  - Synchronicity
  - Leadership Without Easy Answers
  - Human Dynamics
  - Leading Minds
  - Innovative Reward Systems for the Changing Workplace
  - Requisite Organization
  - Scenarios: The Art of Strategic Conversation
  - The Timeless Way of Building
  - A Pattern Language: Towns, Buildings, Construction
  - The Innovator's Dilemma
  - Red Mars, Green Mars, Blue Mars
  - The Fifth Discipline
  - The Fifth Discipline Fieldbook
  - The Dance of Change

- 深層變革行動必然會使人們產生更大的意義感與熱望。在這個行動的最初，人們問 (經由自我超越與共同願景的練習) : 「我們想創造什麼？」
  - 我們的目的是什麼？為什麼這是一個值得的目的？我們為誰這麼做？我們如何產生獨特的價值？我們該如何變革創造此價值？我們和我們社群裡人們之間，應該有怎樣的關係 - 以及我們的社群有多廣？我們這個產業中的其他人又是怎樣呢？我們想樹立怎樣的模範？我的子孫，或子孫的子孫會怎麼樣？歷史學家們會怎樣看待這個公司？我的哪些部分會被人們所記得，我們希望留下什麼遺贈給人們？

- 「擴散」挑戰中的其他症狀，這些症狀包括 :
  - 重複別人做過的事，而無進展

- 「治理結構」的挑戰
  - 並非想去除組織內的控制，增加「以地方為主」，其實以增加自我控制取代階級式的控制，是遠比只是授權決策要更困難的挑戰。

- 狂熱者之所以過份自信，是因為他在根本上堅信生命與宇宙一定會順應他所信奉的定則。一旦人們堅信自己絕對是對的，他們的心智便會對反對者的聲音充耳不聞。
- 熱忱與孤立是深層變革方案中無心、卻最不可疏忽的影響。

- 其中一個極具挑戰性的限制流程，限制推動深層變革的主要增強成長流程，就是評估與評量的問題 : 人們如何判斷新方法是否有效？人們的期望與觀察會影響到他們的評估。
- 人們對於量化衡量指標的流統有極深的信仰，忽略了其他形式的評估。當企業完全依賴量化衡量指標，而忽略其他形式的評估與觀察時，它們便損害了人們對有效運作方式本質的了解。

- 發展以下這些學習能力是深層變革的核心所在 : 相互檢討、開放而坦城的談話、質疑舊想法和假設、學習釋懷、注意我們的行動是否會造成導致問題的系統結構。
- 表面的和諧是深層變革中任一過程的危險因子。

- 「言行一致」的挑戰
  - 這項挑戰幾乎被第一線主管所忽視。他們早就習慣企業價值觀與老闆實際行為間的不一致。

- 為了讓員工能經年累月地發願投入於變革方案，企業就得努力應付員工認為重要的問題。這些重要的問題包括，企業在著手進行變革方案時，是否考慮到下列這些恩素 : 努力打造出更好的產品、設計出更可行的流程、開闢新市場、在不必流失核心能力下，仍可刪減成本、或迎合其他需求。
- 讓員工能把自己和變革方案產生關聯

- 有一種大家心照不宣的守則是 : 「別人若是一再堅持，就當他們是「無可救藥」。而我自己堅持，則是「擇善固執」。但大家的出發點都是「正直」，也有幫助別人的意願。
- 我們永遠沒有辦法達到完美的標準，認為自己自然而然可把種種情況處理得無懈可擊。我們要了解，自己終究是不完美的，且必須從中學習。我們不需要讓同伴們變成我們，我們要試圖去幫助他們變成更好的他們。

- 為什麼會「孤立無援」？
  - 深層變革成長流程愈強，需要的教練、導引和支援就愈多。如果支援不夠，變革方案的成效就會打折扣，學習能力也培養不起來。

- 創造時間的五種方式
  - 精簡你的變革方案

- 「時間不夠」的挑戰
  - 每一個成功的學習方案都需要關鍵人物的主導，需要他們挪出時間來安排新的活動，如反思、計劃、進行團體合作，以及訓練。

- 所有生命的系統，都肇始於微小的一點。所有偉大的事情都是從「小」開始的道理，自然而然地以「先導群」的概念來思索。
  - 除非某種先導群能夠攜手合作，否則，組織當中就沒有一個地方，可供孵化新的構想，將概念變成能力。

金恩/蘇格拉底 : 「在心靈中創造一個張力有其必要，個人才得以掙脫神話和偽真理的枷鎖。我們也必須如此，在社會中創造出一種張力，以幫助人們從偏見和種族歧視這個黑暗深淵爬出。」

Jack Welch : 「我們的行為是由一個基本的核心信念主導的；這個信念就是組織從各方面不斷學習的渴望及能力，以及快速把這種學習轉化為行動 - 這就是我們終極的競爭優勢。」

- 持續不斷的變動是必然的，且必須靠集體能力去因應。如果不能以新的角度去思索，就無法從目前的困境解套。
  - 困境 :

- 遠古的人類並未把自己跟所處的世界加以區分。那時的人類所看見的世界是一個未被打破的整體，人與自然合而為一。但不知自何時起，我們學會了區分自己，視自己為分離的個體。我們刻意凸顯個人意識，強調獨立的意志、個人需求和個人的願望。
- 如果不懂得區分「自我」與「環境」，人類無從發展出現在所有的智能，也不可能發展出科學分析方法。然後，這樣的區分也演變成分割與孤立。加深了專業化程度、加深了社會的分化，更加深了人類思想的割裂。到後來，我們不僅自外於自然，而且認為有權主宰自然。

- 不幸的是，有關電以當在商業上的應用，今天通行的心智模式和三十年前如出一轍。電腦是嗣嚼數字的機器或蒐集和儲存數據的工具，而不是改變我們理解資訊方式的學習工具。
- 即使見聞廣博、經驗豐富的決策者往往都透過非系統化的心智模式來過濾資訊，把症狀看成原因，採取的反應方式只會讓問題變得更糟，而不是更好。