檳榔嶼

- 「擴散」挑戰中的其他症狀，這些症狀包括 :
  - 重複別人做過的事，而無進展
  - 不是這裡發明的(NIH)
  - 未激起大家的熱情
  - 嘗試快速追隨者，很快地失敗了
  - 傲慢自大
  - 最後，或許最重要的是，「擴散」挑戰中「看不見的症狀」
- 企圖在工作場所中設立「小組」及「工作團隊」，以加強學習或工作方法，這通常是基於一個假設，認為若沒有來自上層的推動，一組織中的成員就會把自己局限於個人，而形成不了團隊及共同行動。事實上，人們是藉由集體的方式來工作與學習，而重要的實務社群也因此一直不斷地形成。為了解資訊如何在一組織中建構與流通，必須了解在組織中形成的不同社團，以及它們之間的權力分配情形。」
  - 自然興起的實務社群會運作，也會擴散工作流程與管理方面的創新。
  - 自然興起的實務社群，更有能力與成效。
  - 我們的組織中深埋著自我組成的互助社會網絡，並經由人們在共同完成工作之中重複的互重，來維持這種網絡。這些社會網絡是一個重要方法，用以了解我們在支持彼此、我們的社群、及我們公司的財務目標等方面的能力。
- 必須發展持續鼓勵人們跨越「牆壁與煙囟」(跨越組織界線)的組織文化，不只相互傳遞消息，而是追求並達成較高程度的相互了解。建立人們對目標的共識，亦即對他們行動的「為什麼」(whys)及「什麼」(whats)建立共同的評價與重視。
- 資訊 : 可造成影響的任何差異
  知識 : 有效行動的能力 (知即是行，行即是知)
- 完成一項工作或目標，最重要的元素是心智模式、假設、技巧、及能力 - 這些往往都是我們未察覺者，內隱的知識。內隱的知識不可能被減化為外顯的知識。
- 為何變革難以擴散？
  - 組織需要具有「能力」去擴散創新的方法，若缺乏這種能力，就會形成「擴散差距」，而限制創新方法的推廣實行。
  - 能力取決於
    - 指導能力 : 最有成效的擴散，大多是經由提供人們機會去跨越傳統界線而共同工作。
    - 組織界線的可滲透性 : 組織之中有界線的存在，是不爭的事實。真正的問題在於，這些界線到底在人員、觀念的流動及探詢性社團 (探詢跨越界線的系統性問題) 的形成等方面，限制到何種程度？
    - 資訊基礎建設 : 全組織上下人員需要先知道該找誰與該問題什，才能開始學習其他團隊的經驗。
    - 學習型文化 : 鼓勵跨越內部與外部界線的相互關係、集體合作、好奇、與反思，及建立有效的學習基礎架構。
  - 你屬於哪個階級並不重要，重要的是，你可以期望參與檢討活動，而此檢討活動是以每日的學習和改進為基礎。
- 因應「擴散」挑戰的策略
  - 學習重視網絡領導者作為新觀念傳遞者與教練的價值，並使其合法化。
    - 內部網絡領導者是使非正式的實踐社群有效運作的關鍵。他們幫助領導者發展重視不同世界觀及新觀念的能力。
  - 明顯地關注現存的實務社群。
    - 實務社群理論是與一種創新擴散的方式一起發展出來的 : 接受組織中以非正式網絡群體作為散播知識與資訊的管道。
    - 光是學到可以在這裡應用的好方法是不夠的，那些學習新東西的人必須同時繼續維持與他們舊社群的關聯。
  - 以較少限制的方式公開有關創新的資訊。
    - 公開提供資訊時，潛在的越界溝通者會為你尋求出路。
  - 把「整個體系」集合起來。
  - 設計更多有效的媒介，以做內部資訊交換。
    - 資訊技術系統的設計，是在傳送資料與資訊，但是，人們所渴求的是可供他們利用的知識。
    - 知識不該被視為靜態、可被「汲取」的資訊；而是動態，在使用中獲得，而且不斷經由使用而改變。
  - 培養「有欣賞力的探詢」 : 其他人或許不像他們外表看起來那麼瘋狂或愚蠢。
    - 有欣賞力的探詢是一個把同理心帶進每天實務運作中的方法。同理心並非同情，而是對他人產生貼切的了解，貼切到能對他人的感覺、想法、動機很容易心領神會。在過程中暫停自己的假設，以使自己能探詢他人背後的原因或理由。這需要你有意願去相信人並非天生邪惡、庸俗、或瘋狂，而是每個人看待這世界人、事、物的方式不同，你若能花時間從他們的角度與觀點思考，你可能會欣賞並認同別人。
  - 讓研究成為主管的責任之一。
    - 人們很容易不經重要判斷，就對他們所喜愛的觀念投入巨大的心力。有些創新很有潛力，但卻未能導致明顯的企業經營成效。
    - 對高階主管而言，一個重要的新工作領域是，確使組織能向其最創新的實行者學習，這需要研究、把特殊的方法轉化成一般的工具與流程，最後制定適當的標準。
  - 發展引導研究的管理能力，特別是在第一線的領導者。
  - 記住，所有界線終究是武斷的。
    - 所有人類社會創造出的界線一樣，它們終究是我們選擇如何組織生活的人為產物。這些界線是有目的的，但它們的影響也可能超出其原來目的。
- 許多企業人士似乎認為，「產生知識」不過是雇用最好的人員，必要時施以訓練，然後讓他們不要彼此互相妨礙。他們似乎相信，只要把專家聚在一起，他們累積的技巧與能力將會自然結合在一起。然後，在真實世界裡，知識並不是這樣產生的。
- 組織學習的循環
  - 廣泛地產生資訊 : 收集與創造知識。
    - 推動工作的基礎建設 : 投入力量於「破壞界線」的工作，建構使資訊跨越組織界線障礙而流動的系統。將資訊整合成為知識。
    - 不要只把重要資訊提供給每個人，而是要提供訓練與交談，以使人員了解資訊的來龍去脈，並鼓勵他們互相分享觀點。
  - 整合與散播 : 在企業環境中重新架構資訊
    - 當一個團隊或個人與系統中的其他部分孤立時，它所收集到的資訊，將無法被其他部分的人充份了解。要為成為一個完美的夥伴，每個團隊與個人必須了解整個組織的工作，及每個子工作與整個工作之間的關係。
    - 推動工作的基礎建設 : 「集整個系統於一室」的方法。
      - 為提供價值，這些流程必須被清楚地認同為組織文化的一部分 - 不是只舉行一次以解決某一特定問題，而是深植於組織的設計DNA。
  - 集體的解釋 : 許多見解的匯合
    - 尋求道理的過程中，不只要容許這些歧見存在，還必須維持對歧見的討論，讓組織成員為自己的假設奮戰，而不是限制它。
    - 推動工作的基礎建設 : 採取分權決策以求彈性與速度。
      - 如果自我管理或自治團隊可以以配合組織整體目標的方式，做它們自己的觀察與反思，它們將更有能力對那些目標做出貢獻。
      - 員工需要在組織的成功中享有利益。
        - 單位中成員必須清楚地了解他們的行動如何與這些報酬相關
        - 他們必須藉由本身的努力來影響結果
        - 應該根據每個人都了解的標準，而公開追蹤評量目標之進展。
  - 採取責任行動的權力 : 設計實驗
    - 對組織學習而言，光黃個人經驗並不足夠，如果個人或團隊只根據自己的結論來行動，不知道其他人或團隊的知識與觀點，組織便不能達到學習。
    - 推動工作的基礎建設 : 採取行動的人員必須獲取、觀察、及反思結果。
- 組織學習之所以有力量，正因為它代表我們對於誰握有知識 - 繼而延伸為誰握有力量 - 的想法有了根本的改變。所有執行者都是思考者。
- 為管理而設的學校 : 如果學員尋求再三保證，以求安心，怎麼能夠獲得自由？
  - 要求長期發願投入
  - 不要把「專家」相互隔離
  - 把我們的所有努力與真實狀況需要相結合
  - 沒有人能免於學習
  - 此學校必須對原則做示範說明
  - 只有真正發自內心想參加者，才應該參加此學校。
- 愈來愈多人相互接觸聯繫，但卻愈來愈少機會思考與反省。
  - 支持從消極的「文件」轉型為積極的「知識庫」。
  - 建立拔靴帶能力。
    - 一個資訊交換系統應該管理三類管理活動
      - 運作組織所需的活動 : 產品研發、行銷、製造、銷售、會計等等。
      - 改善組織能力所需的工作
  - 提供當場真實的反思回饋
  - 把外界納入知識基礎建設
  - 使資訊更透明化
  - 鼓勵高績效團隊，與外界的研究工作相連結
- 學習歷史
  - 研究、神話、與實用之可信度
    - 研究 : 培養「忠於資料」的態度。
    - 神話 : 貼近故事的真心。情緒必須活現在文件中，否則就失去意義。
    - 實用導向 : 引發讀者的敏感性。人們相信他們最好的東西，不論別人如何看待。
  - 使用學習歷史
    - 怎麼回事？
      - 故事講什麼？誰是主角？你從字裡行間看到了什麼？是什麼使他們感到驚訝？他們被什麼困陷住了？是什麼驅動他們？這故事中有哪些評論可幫助我們了解自己的情況？
    - 所以怎樣？
      - 這團隊面臨的挑戰和我們面臨的挑戰，有沒有相似之處？我們可能會被相似的力量震驚、困陷、驅動嗎？
    - 接下來呢？
      - 我們接下來可以創造或產生什麼？我們該設立什麼標準？我們如何知道進行得順利或很糟糕？我們的關切與在意程度如何？
- 「任務後評估」: 對一件事的專業性討論，著重於表現標準，使參加者自行發現發生了什麼、為何發生、及如何維持優點，並改進弱點。
  - 表現標準是全面性、且定義周延的
  - 基本規定是經由謹慎設計，以導向一種較民主的過程，讓人們感覺自在於開放而坦誠地討論本身及彼此的錯誤。
  - 檢討總是包括個別單位及整個團隊的任務與觀念，使參加者能針對目標判斷實際表現。
  - 整個討論維持貼近於「證據確實的事實」，有三個主要問題被依序考慮 : 「發生什麼？為何發生？該如何處理？」
  - 負責協助大家的觀察檢查官要接受謹慎訓練，並負責督促大家遵守基本規定 : 尋找最多數人員的參與，將重點維持在訓練目標，不斷地檢討重點及記錄重點。
- 真正對人們有助益的資源是橫向傳遞，從一個部門或工廠辦公室傳向另一個。儘管，沒有正式的橫向溝通管道。這種資訊的流通很多是透過實務社群。根據定義，實務社群是未被界定的，它們沒有名字、沒有正式的會員、也沒有地位，但它們傳遞資訊。
- 新的領導者，藉機會闡明目前面對的共同議題
  - 展望未來
  - 檢討責任與表現
  - 解雇與裁員
  - 領導力的發展