檳榔嶼

- 「治理結構」的挑戰
  - 並非想去除組織內的控制，增加「以地方為主」，其實以增加自我控制取代階級式的控制，是遠比只是授權決策要更困難的挑戰。
  - 不能自我治理者，也無法接受別人的治理，核心管理階層的功能就是要促進各組成單位的能力。
  - 管理階層的基本功用，在於區分不同時間跨距的責任，七個層級的「必要組織」。
    - 最地方性層級，應該專注於至多不超過三個月時間跨距之流程。
    - 第七級，最資深層級，則應專注於二十到五十年時間跨距的流程。
  - 讓「階級治理」和「地方自治」共存。
- 形成治理挑戰的原因
  - 自治權的衝突中 (B1)
    - 先導群希望雇用自己的人員，設定自己的策略，發展自己的商業機會，實施新的流程，甚至於自行做資本投資決策。但，先導群外較大的組織往往未作好準備，賦予先導群這些漸增的自治權。
  - 先導群擴展其變革方案範圍時 (B2)
    - 發生於公然之變革 : 如涉及供應商必須重新設計採購程序
    - 發生於微妙之變革 : 如期望其他部門的人們適應先導群所發展出來的高信賴、高責任管理模式。
    - 發生於展望未來時，在不知不覺中進入了整個組織的策略性計畫領域之中。
  - 發展跨界管理其他團體能力的先導群，有時候會發現自己身陷於另一套問題之中。依存性問題。
- 迎戰「治理」挑戰的策略
  - 先導群的策略
    - 注意工作的界線，當有必要跨越界線時，必須是策略性的。試圖超越界線，革新某些事務前，必須先獲得有權力者的支持。
    - 開放地與各組織的人打交道。邀請其他團體的人員參加會議或進餐，向他們坦誠說明你的計畫理由 : 「我們有這些計畫，它們在…方面與你們的領域相重疊，你們的看法與做法如何？這些發展有沒有可能有助於解決你們的問題？就你們的角度而言，哪些是我們能做或不能做的？」
    - 以企業經營成果的角度，來清楚說明變革的理由。
    - 讓高階主管領導者的優先要務，成為你團隊創意思考的一部分。
      - 和高階主管面談以了解「有哪些事使他們徹夜難眠」，特別是關注現有治理結構裡，各單位間的界線或連接點上所存在的問題。
    - 如果你能獲得公司上下層級的支持與贊助，不妨以跨部門、跨界線的團隊來做試驗。
  - 高階主管的策略
    - 在企業的治理概念下，從頭開始。
      - 治理觀念的設計，是組織設計中最重要的層面，它比典型的組織重整，還要重要得多。治理概念的設計通常極少作更動，因為指引組織的基本價值是不變的。
      - 大多數公司最大的問題，在於它們受平凡觀念的指引。
      - 兩個重要治理概念
        - 地方為主 : 鼓勵地方性
        - 實質貢獻 : 明訂優良決策的標準，將能使整個企業受益。
      - 如果一制度中權力的主要來源是一套治理概念，則根據定義，該權力來源就不是任何特定的個人。
    - 發展防止「威權主義傾向」的特別架構。
    - 正確地配置新規定及規則。
    - 永遠不要低估複雜情況中小改革的力量 - 如果它們是「正確的」改革。
    - 為一段長途旅程做好準備，但不要單獨上路。
      - 沒有任何人，可以憑一己之力，而在治理制度方面建立顯著的變革。發展一個以願景為基礎的治理制度，是一個艱辛的共識建立過程。
      - 設計為一個一開始運作就能自我治理的網絡 : 要達成對目標、原則、及架構的真正共識，將是你們所做過最困難的工作。
      - 大多數治理制度都是以外部控制為基礎，但就長期而言，人員的成長茁壯必須靠以自我掌控為基礎的制度。轉變成自我掌控，是一種促進成熟的過程 - 不只是個人，也包括一個組織。
- 人們認為所謂「適任」的上司是 :
  - 關切人員的成功與否，並確使人員清楚他們被寄以的期望
  - 期望屬下對成果負責
  - 傾聽屬下所言，並與他們共同想出解決方法
  - 設立環境背景，讓屬下知道將有何情況發生，及幫助他們預見變化
  - 確使人員具有所需的技能與資源，並鼓舞他們發揮能力
  - 要求屬下確實與同事相互合作
- 地方分權化的兩難，根本原因來自於三種基本心智模式
  - 大多數企業經理由於學校裡所受的訓練，總是針對目標而界定精確適度的資源，以追求效率而避免重複或多餘的資源使用。
  - 大多數主管似乎認為治理是一種「硬體」結構 : 資源的所有權、決策權限、表現評量、及經濟性激勵誘因。
    - 事實是，組織是由混合的結構所形成。軟性結構是指人員的動機與抱負、基本的信仰與心智模式、能力與技巧。
  - 許多命令當中每次只可能有一個居優勢主導地位。我們稱這些命令為「重要性」，因為當領導者在執行任務時，會促使組織重新整頓資源及決策權。
    - 第一個重要性可能是指功能性能力以確保技術上的勝任能力
    - 第二個重要性可能是地區性與地方性市場的拓展
    - 第三個重要性可能是產品分類管理以反映主要市場區隔。
- 設立重新設計的過程 : 不要獨自進行這項設計工作。
  - 共同的熱望 (願景、目的、價值、及指導原則)
    - 每次和高階主管團隊對治理制度進行密集式交談時，談話的內容必須切中要點。一開毀咇須先讓高階主管團隊對組織的目的、願景、價值、及指導原則做深入交談。
    - 整合人們朝向共同的熱望，可能需要相當多的努力。但可以取代其他確保協調整合的方法。或許可以放鬆其他權力與掌控機制，讓人員在其個別領域中具有較高的自由度。
  - 成果責任 : 讓人們自願為他們覺得重要的事負責任。
  - 尋找資源與做成決策
    - 大多數高階主管團隊成員若能學習技巧，以在做決策時不過度使用正式權力，及造成權力衝突與受困的挫折，他們會偏好由自己做這些決策。
      - 治理委員會 : 使其他重要人員參與攸關成功所需要的、考慮多重領域的指揮決策中。
      - 將規定減到最少。想藉由訂定許多細部規定，以含括所有可能情況，往往導致令顧客及外界觀察者覺得荒謬的行為。
  - 能力與技巧
  - 評量與獎勵
    - 治理制度中充滿太多評量與獎勵措施方面的錯誤安排
      - 以個人為重心的評量與獎勵方法，使人員甚至不認同團隊及組織中各部門的相互依存性。
      - 明訂的評量與獎勵政策，和「想引起注意與獲得升遷真正該做的事」之間存在差異。
      - 評量與獎勵只專注於短期績效，懲罰在學習中有時不可避免發生之錯誤，使人們幾乎沒有時間、經費、或空間可以學習、合作、或探究。
  - 可滲透之界線與多元導向
    - 謹慎地設立密集的平行式連結，以穿越內部界線，激勵經常性的雙向溝通與學習。
    - 兩面旗 : 綠旗代表真正攸關整個組織前途，紅旗則代表該主管的特定責任。
- 書單
  - Innovative Reward Systems for the Changing Workplace
  - Requisite Organization
- 網頁
  - Corporate Governance