- 狂熱者之所以過份自信,是因為他在根本上堅信生命與宇宙一定會順應他所信奉的定則。一旦人們堅信自己絕對是對的,他們的心智便會對反對者的聲音充耳不聞。
- 熱忱與孤立是深層變革方案中無心、卻最不可疏忽的影響。
- 當先導群個人與企業的成就愈多,就變得愈自大而不能容許相反言論。
- 為何會形成「死忠派與不信者」的對立
- 先導群外人們所感到的威脅 (B1迴路)
- 新行為、新企業實務做法、及企業經營成果之改進。
- 避免炫耀
- 參與差距或「他們像是個難以了解的宗派」 (B2迴路)
- 無法向外界有效說明自己的革新團隊,最終往往被認為偏狹。
- 先導群說明僂機努力的能力是否也提高了呢?
- 先導群有「他們不了解我們」的心態 (B3迴路)
- 發展吸引別人參與的能力並不容易。人們往往依據既有心智模式,來詮釋他們所獲得的任何資訊。
- 變得自我防衛與退縮 (也是一種既有的心智模式),將對先導群「想建立努力之動力」造成阻礙。外界的這種認知是有道理的,因為先導群成員的確(在心理上跟實際上)漸與外界隔絕。
- 先導群內有「我們的方法才正確」的自大心態 (B4迴路)
- 但心也有不利的一面,它會助長自大及「我們的方法是唯一正確方法」的心態,而人們很少認知到自己自信過了頭。
- 陷阱之門 - 「四面受困的心態」 (R2迴路)
- 當先導群覺得「不受尊重與被誤解」的態度在心中生根後,改革者在心理上會與主流組織孤立,他們會發展出「四面受困的心態」,成員們感覺群外組織的人們在攻擊他們。
- 一旦有些許不平衡的心理產生,這種不平衡便會自我餵食成長。
- 兩個重要的限制
- 組織內的文化彈性
- 先導群內反思的開放程度
- 化解「死忠派與不信者」對立的策略
- 變成「兩種文化」
- 最有成效的地區領導者,往往是那些學會「生存於兩個世界」者。
- 指導
- 在人員開始抱怨組織學習實驗時,告訴他們 : 「自己也有疑問,但必須實驗,如果我們不進行一些基本改革,我們將無法達成未來所有的企業目標。」
- 先導群必須從一開始就建立使更大體系參與的能力。
- 定期邀請重要的供應商、顧客、及同事共同分享團隊目前的成績與進度,並請他們提出評論與建議。
- 培養反思的開放程度
- 團隊是否能發展持續挑戰本身想法的能力,以及它們是否能同時培養信心及謙遜的態度。
- 尊重人員對於個人改變的抗拒心態。
- 對許多發願投入於學習、且重視自由選擇的領導者而言,這些原為他們所推薦讚揚的觀念,卻是他們所最忽略者。
- 人們抗拒的不是改變,而是抗拒被改變。
- 你不需要去說服別人
- 重要的是使他們了解你所言所行都是「站在他們這一邊」,值得他們仔細聆聽你的溝通。
- 留意所使用的語言
- 建立深層價值的基礎
- 你不能「創造」一個新文化,你可以埋首於學習一文化,直到你了解該文化,然後提出新價值、介紹新方法、清楚說明新的治理概念。建立文化演進的舞台。
- 了解組織文化的演進
- 釐清目的 : 究竟為什麼想改變你的文化?具體的企業問題,帶進組織文化的死巷?學習或開放帶給你什麼好處?
- 組織一隻文化「學生」團隊
- 不論你先前被告知的資訊多麼周詳,你的觀念有可能是錯的。
- 人為產物 : 把可見的組織結構與方法寫下來
- 當你剛加入此組織時,有哪些細節令人困惑,或進退維谷。
- 此工作場所有哪些方面象徵「這向來是我們這兒運作的方式」?有哪些規定?有哪些程序?有什麼習慣?
- 信奉的價值 : 組織的理論
- 企業文化的假設 : 意義與矛盾的來源
- 探究人為產物和信奉的價值間的不一致
- 你的組織文化如何定義「真理」?
- 你的組織文化對於人類能力有何信仰?
- 你的組織文化對於人類天性有何信仰?
- 你的組織文化對於社會組織有何信仰?
- 縮小對文化的診斷
- 聽你是如何向新進人員解釋你的組織文化
- 尋找提供資料者 - 那些知道你所不知的組織內其他文化者
- 探查你的組織與其他組織間的相似性與差異性
- 提出假設性衝突
- 避面片面診釋
- 正式干預 : 發動文化變革
- 你想創造什麼結果及新的工作方式?
- 組織文化中有哪些特徵最可能阻礙變革?
- 組織文化中有哪些特徵最可能有助益?
- 為達到你所想要的結果,哪些態度必須改變?這需要一般員工改變多少觀點?需要一般經理改變多少觀點?他們的自我形象會有何改變?他們對於自己在組織中地位的看法會如何改變?
- 異端者的策略 : 異端者是指那些挑戰傳統智慧,但在他們心中卻仍對被他們挑戰的組織具有忠誠度的人。若缺乏異端者,組織將更難適應不斷改變的世界。
- 猛烈的反對會降低生產力,但是,移情作用、參與、想像力、及溫和的固執,卻能產生令人意想不到的力量。
- 異端者的目的不應在於提出相反的事實,應在於使人們對新的可能性敞開心胸。
- 創新變革者唯一能影響組織採納新想法的方法,就是與那些「較早採納者」形成同盟。
- 透過設定願景,來處理對立,想找出凝聚的共識意義,卻有不利的影響。這種努力在讚賞及接納別人的同時,也鼓勵人們去除掉某些行為。
- 愚昧的面貌 : 問題不在於理想本身,而在於我們對理想的思考方式。我們的思維生態 - 與生俱有的思考、說話、及行為方式網路 - 誘使我們崇拜自己的想法。
- 一群依循共同願景的人,會一起變成死忠派 : 們會在不知不覺中增強彼此的看法及無效率,造成集體愚昧。
- 四類思維生態的問題
- 抽離、分裂…及參與
- 思考把整體想個獨立的個體 : 不同部門、個別團隊
- 分裂有助於專注在較窄的目的,但卻會使我們對於個別部分與整體之關聯性失去察覺。
- 直接經驗和感受是矯治抽離問題的一種方法,「初學者的心智」(beginning's mind) : 充滿許多可能性的新認知,這在專家的心中,這種新認知非常的少。
- 記憶、盲目崇拜、…及思考
- 盲目崇拜是由記憶中的認知而形成的想法。通常,人們並不能覺察出他們共謀創造出崇拜偶像的方式,他們也無法看清自己與週遭人的行為如何與理想背道而馳。
- 「開放」的文化使他們對任何看來不夠「開放」的人排拆拒絕;寬容的文化使他們加強團結、鞏固陣營,以對抗不寬容者。
- 「相信你自己,每顆心都是會被觸動的」,認真傾聽,並說出看到的事實,持續地傾聽。
- 確信、鬱滯…及動態
- 我們許多人只了解了部分,卻自以為看清了全部。
- 了解每件事都在改變、都處於動態。「在行動中反思」 : 小心訓練自己看清所有事情的經過。
- 判斷、暴力…及包含
- 我們決定事情是這樣或是那樣,我們為自己的詮釋辯護,找尋證據以證明自己是正確的,卻忽略或輕視我們的證據是錯誤的。我們把自己的判斷強加於別人身上,看不到別人觀點的任何邏輯或正確性。
- 若沒有暴力的想法 - 企圖把邏輯、判斷、與價值強加於別人身上,即使明知是自我辯護亦如此 - 就不會有暴力行為。暴力始於腦。
- 我們大多數人多半只感覺自己活在這個世界「裡」,「世界存在於我們之中」。
- 想想對你而言重要或相關的人,他們對你的影響並不會因為他們的人不在你身邊就消失,他們仍繼續活在你之中,執行指引你的力量。
- 書單
- The Age of Heretics
- Dialogue: The Art Of Thinking Together
- Nov 21 Sat 2020 11:02
第五項修鍊III (12) - 化解「死忠派與不信者」的對立
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