檳榔嶼

- 發展以下這些學習能力是深層變革的核心所在 : 相互檢討、開放而坦城的談話、質疑舊想法和假設、學習釋懷、注意我們的行動是否會造成導致問題的系統結構。
- 表面的和諧是深層變革中任一過程的危險因子。
- 不該視恐懼與焦慮為該治療的「問題」，它們是很自然的現在，甚至是對公司「開放」的程度有所改變的健康反應。開放不僅需要有說出內心話的意願，也需要有敞開心胸聆聽別人意見的意願。必須承認每個人可能有不同的觀點，也必須有改變自己想法的意願。
- 每個人都會害怕自我曝露、犯錯、顯現出輕忽的態度，以及，因為不適當的坦白及行為而不小心傷害他人。
- 有效能的領導者會把逐漸增加的恐懼和焦慮，視為進步的象徵，也會學著如何去接受及處理它。
- 一般性問題 :
  - 我安全嗎？我是否會受傷害？
  - 我適任嗎？我是否能達成期望？
  - 我能信賴自己嗎？我能信賴別人嗎？
- 為什麼會「恐懼和焦慮」？
  - 根本限制，是缺乏開放的能力，繼而讓先導群中心裡安全感與信賴感也受到限制。有兩個因素有助於開放能力的發展
    - 增強學習能力
    - 心理安全感
- 迎戰「畏懼與憂慮」的策略
  - 在尚未遭遇困難議題前，就開始從小地方著手建立動力。有效能的方法是採取漸進步驟，從處理小的恐懼與焦慮著手、進而建立起處理長期、較大恐懼與焦慮的能力。
  - 避面「正面攻擊」。勸戒或命令並不能去除恐懼，安全感也不是靠指令而得。當成員們願意相互協助時，就不會感覺自己在承擔風險。
  - 建立一個開放的範例。「坦誠自己的弱點是領導力中非常重要的一個元素，不論你怎麼解釋，你的弱點是既存的事實，如果你試圖隱暪別人知道弱點，將會讓你看起來表裡不一。如果你不能對事實及說實話有基本的承諾，就無法勝任領導者的職位，而且說實話比只是不撒謊要困難的多。」
  - 學習把多樣性當成資產。對不同人的不同觀點、技巧、及學習風格包容與尊重。
  - 將挫折視為學習機會。挫折是機會，成員們看到，未因此受到責罰，會產生共同承擔責任的意願及好奇心，去學習如何改進。
  - 儘可能使人們確信加入先導酴及變革方案是一種選擇，而非強迫。當人們認知有自由選擇權時，自然會增加安全感與信賴。
  - 記得，技巧很重要。儘你所能去協助成員們發展更好的開放與探詢技巧。
  - 經理者應發展出一個願景與現況的一般架構。採取溫和的步驟來縮小差距，讓成員們知道你了解這需要花段時間。
  - 別自亂陣腳。察覺到恐懼或焦慮增加時，往往會推動得更積極，致使焦慮不減反增。
  - 記住並提醒成員們，恐懼與焦慮是對於學習情況不確定感的自然反應。
- 灰色印記是一種非常普遍的心理記號，是累積埋藏在我們心中的小傷害與背叛。當灰色印記累積過多後，他們會把別人當成贖罪者，而做出自覺無罪的侮辱性言行，心想對方是罪有應得，不是嗎？因為長久以來受夠了那些人的輕侮藐視！
  - 承認它。
- 當人們感到恐懼與焦慮時，他們的第一直覺是抓住「單向掌控」 - 不顧一切地去掌控交談，以去除威脅。檢視單向掌控 :
  - 個人反思 (三十分鐘)
    - 當我感覺不悅時，我會採取什麼策略？我會因生氣而提高嗓音嗎？退出？採取立刻還擊？用一大堆資料嚇踂人？提一大堆問題？或採其他方式？
    - 是什麼造成我單向掌控？當時遭到什麼威脅？這原因是專門針對你嗎？還是針對全體組員？抑或針對整個組織？
    - 為什麼這個威脅會對你造成這種影響？它代表你的什麼想法與態度？
    - 別人怎麼做，可以停止我的單向掌控，而回到原來的交談？
  - 團隊開誠布公
    - 每個人都說出自己反思的結果，並要求別人說出他們所觀察的情況，每個人都聆聽，並做記錄。
    - 每個人說出內心的恐懼與想法，其他人聆聽，並且只提釐性質的問題 - 不能有反對、抗議、指控、或評斷性的反應。
    - 表白者描述其他人如何做，可以幫助他停止單向掌控，而回到交談的方式。
- 「單向掌控」的主管會有麻煩
  - 在這種行為漸漸被接受後，人們的態度也會跟著改變，最好的經理及員工會因為不願待在一個被濫用的環境而求去。
  - 一個壓抑員工的組織，無法於未來快速變遷環境中，發揮所需的彈性與創造力。
  - 無可避免地造成對人力資源的浪費。
- 打破惡性循環
  - 事實必須吐露出來 : 流程必須要能幫助人們發掘問題。
  - 整體優先 : 忠於整個組織的利害，而不是任何個人或小組。
  - 人類傾向於為他們的生命尋求意義 : 人們為了使自己感覺好一點，往往編造並陷於自我欺騙與自我安慰的故事中。
  - 事實的揭露無法掌控，但卻可以引導
  - 階級具有象徵上的重要性，他們的行為改變對於整個組織的行為，具有示範標準作用。
  - 人都有正直之心
- 不懂，沒關係。學習與坦承錯誤之間總有連帶關係。學習代表必須先承認自己所不知者有多少。
- 砂漏法則
  - 在任何人類的體系中，「一」總是代表「三」 : 每種情況反映的，不只是它本身所處的體系，也反映男大的體系，以及更小的個人內在體系。
  - 注意三種層級體系，無數種可能的互動關係。
- 你的英雄作風是什麼？
  - 生還者 (survivor，我接受並容忍) : 默默忍受痛苦而不願表露出來。這種人有極大能力與力量，表現出「冒險家精神」。利用禮貌或幽默，來轉移關於痛苦與感覺的話題，他們可以當很好的聆聽者，他們充滿好奇心、不隨便過問、寬大為懷。但當不利情況出現時，他們會「放棄」對情況做情緒性反應，往往不對重要議題做任何處理。
  - 解決者 (fixer，我解決並克服) : 以目標為導向的改革者與夢想家，提供精力、洞見、取克服障礙的勇氣，盡一切努力去面對並解決別人看起來似乎不可能解決的問題。但滑落到陰影地區時，從克服障礙，轉為強逼人們去侵犯別人。此時，會變成氣憤、辱罵別人。
  - 保護者 (protector，我蔽護並受害) : 有能力辨識出自己與別人的痛處，並產生同理心。具有先見之明，知道哪裡會出問題。當滑入陰影區時，他們會變成感傷而痛苦的受害者，因而責怪他人。
- 學會在重要時刻聆聽並注意這些系統
  - 更加留意自己所採取行動的背後理由為何。試著去聆聽，以從中找出相互關係結構的痕跡，留意對方臉部表情與姿勢，以找出感情與態度上的蛛絲馬跡。
- 超越勝敗 : 多元化是一種學習現象
  - 多元性壓力 : 代表在某處，因某種原因，而使某人的需求未能被滿足。解決多元性問題的工作變成創造性工作。找尋問題來源，重新設計制度，以解決缺乏生產力的情況。
  - 你不是精英分子，所以你無法成就你想要的？反思所有傳統對於勝敗的定義，從中找出問題。