- 「時間不夠」的挑戰
- 每一個成功的學習方案都需要關鍵人物的主導，需要他們挪出時間來安排新的活動，如反思、計劃、進行團體合作，以及訓練。
- 「核心團隊」得花時間來設計方案的下一個階段。
- 工作團隊每個月也要利用一、兩天的時間，來對業務議題做「有技巧的」討論。
- 身為發願投入網絡中的成員，他們花了許多時間，不只是舉行會議，更積極討論，用電子信件交換意見，也努力閱讀。
- 根本的問題不在時間不夠，而是時間的運用缺乏彈性。真正的考驗在於時間分配的優先次序。
- 「時間不夠」的動態成因 : 理論上，對學習方案的投資愈大，學習能力的發展愈大。
- 時間的限制會使成長的腳步變慢。
- 投入的時間所得到成效不佳
- 員工覺得「沒有時間來做這玩意兒」，因此沒有投入意願。
- 迎戰「時間不夠」的策略
- 企業最常以「頭痛醫頭、腳痛醫腳」的症狀解，或速戰速決的策略，來處理時間的問題。人們的心智模式已嵌入工業社會這部大機器之中。在此心智模式之下，大家都以為，個人沒有掌控時間的權力。
- 把多個方案整合為一
- 排出一段時間以利專注
- 相信別人有控制時間的能力
- 只要讓員工自己安排時間，且對他們的表現給與獎勵，不要只是在意看到他們的人影。
- 重視空白的時間
- 需要白日夢的時間，品質就靠這個。預留寬鬆的時間。
- 建立「排除不必要工作的能力」
- 不玩政治權謀
- 很多執行長都把時間劃分成十五或三十分鐘為一單位，一天排個二十個以上會議。如果一個問題十五鐘就能解決了，還要出動資深主管嗎？
- 拒絕不重要的要求
- 進行時間實驗
- 人往往對彈性運用時間的問題避而不談，以免讓別人認為自己喜歡爭辯或沒有能力。
- 奇異(GE)的文化變革
- 即使是詳盡之至的計畫，也有可能因一個無法預期的事件而宣告失敗。奇異的目標是變成一個重視變革的組織。
- 新模式 : 看前後左右，經理或許正在學習你們呢。
- 奇異變革的七個階段
- 第一階段 : 「精簡計畫」與RAMMP表 : 我們真的必須按照同樣的方法做事嗎？
- R (REPORT/報告) : 這份報告真的有必要嗎？
- 製做報告與讀報告的時間，以及調查多少人認為報告很重要。
- 領導者經常要求部屬寫報告，而不知屬下得利用三個禮拜的個人時間來完成。有些報告每年週遊了數十張辦公桌，卻沒有人看。
- A (APPROVALS/核可) : 這個決定必須這麼多人核可嗎？
- M (MEETING/會議) : 這種會非開不可嗎？
- 有些相當花時間的會議究竟達到哪些目的？會議時間的分配是否過多？可能改善嗎？可用視訊會議或電訊會議來避免花錢又耗時的兩地奔波嗎？
- M (MEASURES/衡量) : 列出所有他們希望常常看到的行為，並區分出在既有的衡量標準與他們的行為有何不同？
- P (POLICIES AND PROCEDURES/政策與程序)
- 薪資計畫、獎勵辦法、評量方法等政策，如何能使人工作更有效率？或者，反倒成為阻礙？
- 給第一線員工一個目標，然後做做「精簡練習」，或者需要做什麼就做什麼，找出解答。
- 報償評量表
- 第二階段 : 取得最佳範例
- 走出公司大門到其他公司和其他行業，去找最好的點子。同時改變激勵方式，獎勵把想法與人分享的人，而非只是會「囤積」點子的人。
- 第三階段 : 流程圖
- 請顧客發表意見，把他們的需要和優先考慮的事項加入流程圖中。
- 加入延伸目標 : 大到足以改變員工思考的目標。
- 例如 : 製造時程縮緘一半 --> 練習換個角度思考的必要。
- 第四階段 : 變革加速
- 訓練資深領導者，更可快速朝目標移動。給他們一個架構或模式，還加上一系列可以分析組織用的工具或透鏡，以破除組織變革的迷思。
- 第五階段 : 策略性的方案
- 公司要成功，必須不斷推出新產品。
- 第六階段 : 使顧客成為贏家
- 第七階段 : 六個西格瑪品管方案
- 每百萬個機會中，只能出現3.4個以下的缺陷。
- DMAIC
- D (DEFINE/定義)
- M (MEASURE/評量)
- A (ANALYZE/分析)
- I (IMPROVE/改善)
- C (CONTROL/控管)
- 每一位專業員工都必須完成「六個西格瑪訓練」，包括DMAIC的步驟，以及學習運用統計與變革管理的工具 。
- 整合的學習流程
- 不但讓所有的員工都來參與、投入，也讓顧客、合夥人和供應商加入。不要為行動設限，努力找出適用於各階層、職務、事業單位和公司，能締造雙贏的解決方案。
- 從公司內外尋求最好的範例，並加以推廣。
- 把方案與重要的人力資源措施整合起來。
- 訂立「延伸目標」。
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