檳榔嶼

- 為了讓員工能經年累月地發願投入於變革方案，企業就得努力應付員工認為重要的問題。這些重要的問題包括，企業在著手進行變革方案時，是否考慮到下列這些恩素 : 努力打造出更好的產品、設計出更可行的流程、開闢新市場、在不必流失核心能力下，仍可刪減成本、或迎合其他需求。
- 讓員工能把自己和變革方案產生關聯
  - 員工得看出變革方案是以企業關鍵需求為焦點。
  - 他們得了解自己在變革方案中所扮演的角色，如何貢獻一己之力，如何從中獲益。
- 因應「毫無關聯性」挑戰的高槓桿策略，都是為了要強化第一線主管的能力，讓變革論點更具吸引力。
  - 在主要領導者間建立策略性的覺察力。
    - 企業該讓關鍵領導人(第一線主管、高級企業主管和派系領導人)學會「像企業人士一樣地思考」。
    - 變革方案指的是增聘員工、增加投資。
  - 在先導群內部明白地提出有關關聯性的問題。
    - 如果小組內部其他成員的目標，跟你的目標不一致，而你又試著推動變革方案，就得先了解其他成員的目標是如何發展出來的。
    - 詢問一下 : 小組成員關注事項背後的成因是什麼？從小組成員的角度來看，他們的目標跟組織其他部分間的關聯性為何？
  - 讓先導群成員能取得更多資訊。
    - 幫助員工更加了解企業和價值來源，以及預期的改變如何能改善企業經營成果。
  - 將員工訓練與企業經營成果密切結合。
  - 直接詢問是否有些人對變革方案「過度著迷」。
    - 共同願景的練習 : 你在學習和變革中，想進行什麼投資？你期望或想要什麼報酬？你期望這該如何發生？你如何能調整變革方案，以迎合企業目標？
  - 定期檢視關聯性問題
    - 變革方案的最初目標是以解決短期問題為導向。而且，把目標轉到更長遠、更具高瞻遠矚的熱望上。
- 我們幹麼做這個 - 規劃轉型的焦點問題
  - 為什麼變革如此迫切？外部力量趨使？面臨危機？創造意義？為什麼重要？
  - 誰想要進行變革？誰訂為要辦事項？支援誰？了解他們的需求和壓力嗎？他們的論點？
  - 我們希望要有何種成效？什麼改變？有什麼影響？如何讓顧客獲益？
  - 我們將如何改變？發展哪些新能力？如何發展？會影響什麼？面臨什麼挑戰？如何做好準備？
  - 哪些人該參與變革方案？對先導群是新活動嗎？是否有其他人也該一起參與？
  - 從哪取得援助？名聲如何？有益或有害？
  - 就我個人來說，我該做什麼？何時開始進行？在哪個範圍，採取什麼步驟？從中學到什麼？取得什麼技能？要先做什麼？
- 方法要緩和，眼光要長遠！
  - 以學習為名。
  - 訂定更專注、以立即企業經營成果為目標的當地專案。由第一線主管扮演主導角色，先導群負責共同推動、研究並記載專案的進行。
  - 緩和地進行企業變革，並以長遠的觀點有計畫地進行。太迅速地擴大推動變革，可能會無法提供高品質的協助。
  - 以員工所考量的優先順序做為觀點，來指導大家進行變革方案。 
  - 第一個先導方案奏效，所需的資源
    - 仲介資源 : 對人的介紹、重要會議的邀請、關鍵人士間的非正式談話，其他能推動專案進展的細節。
    - 財務資源 : 
    - 獎勵資源 : 讓學習方案成效受到肯定，並在績效評估及其他評估中得到獎勵。
  - 進行的時間直至專案進行完畢為止。
  - 愈早跟高階主管談論變革方案愈好。最有效的策略就是讓主管和更高階主管，都對成效感到好奇。持續不斷的告知，和主管建立關係。
  - 人力資源有投資學習方案的能力。
- 挑選有希望的「松果」
  - 謙虛點，先採取小規模步驟。找出那些只要小規模行動，就能有極大影響的事項去做。
    - 具有重大而緊急的危機意識。
    - 必備的企業技能已發展成熟的專案。
    - 職權及自主性
    - 在企業內部能見度高、且可發揮槓桿作用的專案
- 學習看清自我價值
  - 三階段學習循環
    - 第一階段 : 知性理解
    - 第二階段 : 情緒參與
      - 做事有效益，根本不必做個最棒的人。放棄「最棒」是不容易的事。
    - 第三階段 : 持續行動
- 開卷式管理
  - 大家要對自己的行動負責，並依行動成效給薪，透過行動的利害關係來決定。
- 危機處理過後
  - 在現實情況下，會發生什麼事件？
  - 潛藏在這些事件背後的行為模式為何？
    - 列出過去為了因應危機，採取的短期行動，或許當時你並未考慮長遠後果。
  - 在這種情況下的系統結構為何？
  - 不斷增強此系統結構的心智模式為何？
  - 你想要創造何種大家擁護的願景？
  - 潛藏於你行為下的原景為何？
  - 就算你沒有清楚地選用願景，但觀察者可能從你的行動中，察覺出你所採用的「願景」為何？
  - 如果貴企業認真地以創造你所期望的願景為目標，就應展現出什麼樣的心智模式？
  - 期望的系統結構、行為模式和事件 : 如果你正朝自己的願景邁進，你會看到什麼樣的行為？
- 歷史地圖 : 公開來歷，讓先導群以外的人知道來歷。做時間線牆，畫出月、年的時間刻度，讓大家按年代順序，了解專案發展至今的狀況。
  - 此問題或專案如何開始形成？
  - 剛開始情況怎麼樣？
  - 接下來發生什麼事？為什麼會這樣，是誰的構想？目的何在？
- 變革方案的四種未來情況
  - 先回答三個問題
    - 你希望完成什麼？
    - 截止期限在什麼時候？
    - 需要什麼新技術和能力？
  - 針對未來預測的問題
    - 有很多人會改變嗎？
    - 大家都開放地交談嗎？
  - 四種未來情境 : 見圖
- 關聯性練習
  - 在大家形成團隊前，先說清楚個人覺得變革的理由為何。
  - 不照預定議程開始開會。
  - 以「與會者輪流發言」的方式進行暖身。
  - 選擇對會議有益的地點開會。
  - 最後，不斷地採取即興方式開會。
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