檳榔嶼

金恩/蘇格拉底 : 「在心靈中創造一個張力有其必要，個人才得以掙脫神話和偽真理的枷鎖。我們也必須如此，在社會中創造出一種張力，以幫助人們從偏見和種族歧視這個黑暗深淵爬出。」

Jack Welch : 「我們的行為是由一個基本的核心信念主導的；這個信念就是組織從各方面不斷學習的渴望及能力，以及快速把這種學習轉化為行動 - 這就是我們終極的競爭優勢。」

- 最高主管即英雄的迷思
  - 高階主管有能力主導大企業變革的證據並不充分。
  - 在今天這個「授權的時代」，我們為何得照單全收，臣服在高階主管的能力之下？如果我們凡事仰賴這個階級、權威分明的組織，如何能打破這種等級？
  - 我們傾向把領導者理想化，所以不斷地尋求這種英雄人物，希望他們能力挽狂瀾，讓頑強、毫無競爭力的組織脫胎換骨，但這種想法是企業得以興盛的關鍵嗎？我們所要建立的組織，本質應該是善於應變和創新，領導力來自四面八方，而非企業金字塔的頂端。
  - hero-CEO的迷變來自文化上的「癮」。面臨不得不變的關頭時，我們總想挑簡單的路走 - 找個英雄來排除萬難就行。
  - 新領導者的典型作是削減預算(特別是人事支出)，提升生產力和獲利數字。新的點子往往不是第一線的工作人員想出來的；他們有所顧慮，不敢貿然行事。此外，大家因競爭或討好上司而忙得不可開交，沒有精力去創造新產品，或迎合顧客的需要。遲早，新的危機會來，舊人下台，大家期待新的英雄。這種惡性循環的開端，始作俑者就是高階主管。
- 另一片視野
  - 高階主管背書，遠不如組織各部分真摯的投入和學習能力。其實，管理權威運用失當，反而無法使員工發揮能力與對工作更深層的投入。
  - 深層變革必須改變人們的思考方式、信仰與看世界的方式。「人們會給高階主管壓力，要他們發動企業文化變革，這是因為他們不了解 : 只有在價值是一個人志願選擇的時候，才是真價值。」
  - "相信只有高階主管能發動變革"的信念，允許所有的人可以繼續以此為推托之辭 : 不管變革是否發生，高階主管都該負責。
- 什麼是領導？誰是領導者？
  - 在今天的企業界，「領導者」和「高階主管」已成同義詞。說到「培養領導者」，意思就是「培養有潛力的高階主管」。
    - 暗指不在高階主管職位的，就不是領導者。
    - 如果領導的定義只是階層組織中的一個主管職位，就深遠的意義可言。
  - 本書眼中的領導，是一種帶領人類社群塑造未來的能力，尤其是持續有意義的變革。領導是一種掌握「創造性張力」的能力。這種張力的能量，源於人們清楚地提出一個願景，且盡全力說明真象。
  - 金恩/蘇格拉底 : 「在心靈中創造一個張力有其必要，個人才得以掙脫神話和偽真理的枷鎖。我們也必須如此，在社會中創造出一種張力，以幫助人們從偏見和種族歧視這個黑暗深淵爬出。」
  - 三種領導者間的互動
    - 地方第一線領導者 : 只有他們和他們的同事才能進行有意義的組織內實驗，來測試新理念或新方法的實際效果，因此他們位居要角。
      - 擁有創造該單位更佳成果的熱情，限制則是與其他單位接觸不夠。
    - 內部網路連結者、「網路領導者」或社群建立者 : 沒有這些人的熱心與效率，學習成果就難以擴散出去。
      - 藉由非正式的人際網絡，創新理念可以像有機體般，在組織的四面八方擴散。
      - 幫助地方第一線領導者，把熱情與理念傳遞出去。
    - 高階領導者 : 有效能的高階主管領導能力在今天面臨更多的挑戰，特別是因為組織迫切地需要深層變革，以及它們面臨巨大的外在壓力，兩項因素結合在一起的緣故。
      - 建立一個組織環境，以持續創新、創造知識，如此才能達到組織的深層變革。
        - 建立學習的新基礎結構，支持與探詢，「以身作則」等。
      - 焦點放在設計，而不只是做重大決策。除了自己不得不做的決策，其他的決策都盡量下放。
      - 必須群策群力，他們需要更多的夥伴，而且了解個人英雄終究會落得孤立無援。
  - 就本質而言，領導者是走在最前端的人，真正獻身於深層改革的人，這種改革牽涉到整個組織和他們自身。他們自然而然地以信譽、能力和奉獻來影響別人。
- 領導者做些什麼？
  - 最重要的學習，必然是在每天實際的工作中，在我們所追求的熱望中、也在我們所面臨的挑戰與對外界的反應中。
- 未來企業唯一的競爭優勢就是，管理者具有比競爭對手更快的學習能力。
- Jack Welch : 「我們的行為是由一個基本的核心信念主導的；這個信念就是組織從各方面不斷學習的渴望及能力，以及快速把這種學習轉化為行動 - 這就是我們終極的競爭優勢。」
- 對很多人來說，「學習」就是「訓練」。把學習看做是一種沒有多大效果的「裝飾」，它與企業的經營績效沒有多大關係。最糟的，莫過於認為學習就是「接受訊息」，如聽講或讀完指定的教材，與創造未來沒有多大關聯。
  - 「學習」 : 依循某一軌道或按照某種修練方式而得到經驗，再藉此經驗加強能力。所以「學習」是時間的，而且發生於「真實生活」中，不是在課堂或訓練課程上。
  - 「訓練」 : 就是「控制」。
- 阻礙學習的限制
  - 不當的工作表現評量制度
  - 一般人的心態 : 管理者不該指出問題，只應提出解決之道。
  - 系統就是會形成一種反作用力。限制流程很自然地反映出工業時代組織的平衡力量。大多數創新者的策略最根本的缺失，就是只把焦點放在創新，也就是想要達成的目標，而不去了解文化、結構以及成規對他們的努力有何反應。
  - 十項挑戰
    - 我們沒有時間做這種事 : 有關時間控制的挑戰
    - 孤立無援 : 變革小組所需要教練、指引和支持不夠
    - 看不出有什麼關聯 : 說明變革的理由
    - 說的是一套，做的又是另一套 : 管理言行一致性的挑戰
    - 這種方案是？ : 恐懼與焦慮的挑戰。
    - 這種方案根本沒用！ : 負面評價的挑戰。
    - 我們走的路才是對的！他們根本就不了解我們！ : 孤芳自賞，高傲自大的挑戰。
    - 這個方案由誰作主？現行治理結構的挑戰。
    - 我們一直在重複別人做過的事 : 難以擴散的挑戰
    - 我們將何去何從？我們在這裡到底為了什麼？ : 組織的策略與目的。
  - 「挑戰」 : 如果我們運用全副心神去思考與了解，最後再加上創造力，挑戰就會帶來進步。「危機」包含危險，也包含機會。
  - 一個學習方案或變革方案愈強，面臨的挑戰就愈艱矩。「現實終究不會是我們的敵人。」
- 深思
  - 我是否看到發生在自己身上的挑戰？我能察覺得出與我的努力相對的阻力嗎？
  - 我了解挑戰的本質嗎？我自己怎麼看這些挑戰的本質？能用不同的角度來看嗎？在我面臨挑戰時，其他人眼中的我如何？
  - 在了解和因應挑戰時，誰最能助我一臂之力？我們又如何互助？
  - 就因應挑戰而言，有效的行動是如何形成的？我們希望自己發展出哪些能力？
  - 如何得知有進步了？
- 五項修練，AGAIN
  - 自我超越 : 願景
  - 改善心智模式 : 反思和探詢
    - 將大腦自動跳到錯誤結論與假設的瞬間過程，改為爬梯般逐步推論的過程，以檢視推論中何處出了差錯。
  - 建立共同願景
  - 團隊學習
  - 系統思考 : 深入了解因果互動與變化之間的關係，藉以更有效率地處理會影響到一連串行動後果的力量。
- 主要論點
  - 組織是人們思考與互動方式的產物
  - 要改善組織，必須讓人有機會去改變他們的思考和互動方式
  - 一再加強訓練、或經由命令與控制的高壓管理手段，難以達成此種目的。
  - 組織學習的實踐包括種種可行的活動，如新的經營理念、基礎結構的創新，以及可以改變工作方式的新管理方法和工具。
- 如何解讀系統圖
  - 可以從任何一個變數開始
  - 增減任一變數
  - 順著環路，完成整個故事
  - 與一群人一起測試了解程度