檳榔嶼

剛起步的時候，根本不可能決定什麼是改造文化的適當途徑。儘管從一開始就走對了路很重要，但是願意在必要的時候，不斷修正方向也同樣重要。要把挫折看成掌握正確方向所必需的修正，就好像船長為了因應變動的風向和潮流，而調整帆船的帆和方向。

- 通常，人們感到缺了什麼東西時，出現的第一個症狀就是抱怨。
- 所有觸礁的品質計畫幾乎都有七個特性
  - 對於組織品質，抱持著不同心態 : 關於品質的心智模式至少有五種
    - 維持現狀
    - 品質管制
    - 顧客服務
    - 流程改善
    - 全面品質 : 扭轉我們的思考和合作方試，以及改變我們價值觀、獎勵制度和對成功的衡量方式。
  - 缺乏共同的價值觀和願景 : 徒勞無功的做法如下
    - 外界要我們推動品質計畫
    - 我們的產品和服務問題開始失控了
    - 每個人都必須懂得談品質
  - 提升品質的動力是遵從，而不是奉獻
    - 假如組織成員全心奉獻於品質運動，那麼就應該由他們來扮演評估、學習、重新設計、標準化等各種領導角色。員工會持續的學習和改善自己和別人的表現，主管的工作只是處理構想、協調資源運用，並且創造出有品質的工作環境，而不是忙著激勵人心。
  - 受阻於組織中的「銅牆鐵壁」
    - 重新設計組織系統。必須修正鼓勵大家各自為政的制度，設計內部顧客回饋系統，以充分利用員工的專業知識，發展新的系統、誘因和機制來鼓勵員工組成跨部門團隊，共同討論流程。
  - 採擷樹上最容易採到的果子
  - 高階主管領導轉型的技巧不足 : 為下列改變做好心理準備
    - 改變個人風格 : 持久的品質運動往往會完全改變了人們對工作和生活的看法。會開始注意到浪費多少自己的時間、別人的時間和組織的資源。
    - 重新設定訓練和團隊運作的方向 : 讓員工明白，品質和日常工作密不可分，員工就會比較容易接受提升品質的做法。華而不實的訓練計畫或精心設計的演說，都不見得管用。
    - 持續的親身參與
    - 要有耐性，了解必須經過時間滯延，才會看到成果 : 一面治標，一面進行長期的系統改造。
  - 沒有辦法集體學習
    - 認知 : 為什麼我們常常忽略，或甚至拒絕去看不符合我們心智模式或期望的原始資料？
    - 詮釋 : 如何發展思考能力？
    - 把詮釋轉換成有效的行動 : 如何發展實際的策略？
- 品質的新方法應該是讓每件事變得更簡單，試圖過度的量化，會浪費時間在粉飾統計數字，並且變向鼓勵員工玩花樣，報喜不報憂。只要傳統的資訊園報和控制結構維持不變，企業領導人不可能從品質運動中得到他們想要的結果。
- 數據顯示不了的問題 : 統計數據根本無法顯現組織塑造未來的能力。
  - 大眾對新設計的接受度
  - 能夠影響最後成果的內在動機、合作意願和其他人性相關因素
  - 企業發現或創新重要新產品的能力
  - 擴展市場的潛力
  - 教育和訓練的好處
- 以訓練改造文化
  - 正式訓練的意義
    - 我們利用訓練來溝通公司推動變革的原因及改變的方式，賦與非正式的行動具體的意義。
    - 大多數人仍然認為文化改造是由外力所造成的。訓練能讓所有的員工都學會積極的改變自我。
  - 第一階段 : 實驗一敗塗地
    - 一點點衝突反而能促使我們達成目標。衝突往往被視為失敗的徵兆。
  - 第二階段 : 流程改善，有得有失
    - 由於我們在中階主管還沒有完全參與之前，就成立了許多日常流程改善小組，因此，中階主管陷入了尷尬的處境。
  - 第三階段 : 以身作則，層層傳授
    - 四門課程
      - 關於團隊管理實務和基本工作流程
      - 概述我們對員工的期望以及他們可以對我們抱持哪些期望，同時也包括一些基本的演說和聆聽技巧。
      - 藉著案例演練來說明團隊運作和持續改善的原則
      - 教導員工及團隊如何發展出客戶和供應商的關係
    - 依照個別需要，提供與核心課程相輔相成的特殊訓練
    - 員工不只是學習概念而已，而且要實際在工作上實踐學到的管理流程。
    - 層層傳授，領導人教導他的團隊
    - 每個團隊都有一位公司指派的外部顧問，和團隊一起負責貫徹核心訓練的原則。
    - 每一季召開一天的檢討會議。
- 剛起步的時候，根本不可能決定什麼是改造文化的適當途徑。儘管從一開始就走對了路很重要，但是願意在必要的時候，不斷修正方向也同樣重要。要把挫折看成掌握正確方向所必需的修正，就好像船長為了因應變動的風向和潮流，而調整帆船的帆和方向。
- 文化改造需要莫大的耐心和毅力，沒有特效藥。
- 設計適合學習的工作環境
  - 寬敞而開放的討論空間
- 書單
  - architecture for people
  - redefining designing