檳榔嶼

- 不是指個人要為團隊願景而犧牲自己的利益；而是將共同願景變成個人願景的延伸。
- 「團隊學習」是發展團隊成員整體搭配與實現共同目標能力的過程。
- 團隊就是彼此需要他人行動的一群人。
- 團隊學習的三個面向
  - 當需要深思複雜的議題時，團隊必須學習如何汁取出高於個人智力的團隊智力。
  - 需要既具有創新性而又協調一致的行動。
  - 不可忽視團隊成員在其他團隊中所扮演的角色與影響。一個學習型的團隊，可透過廣為教導團隊學習的方法與技巧，不斷培養其他的學習型團隊。
- 團隊學習的修練必須精於運用「深度匯談」與「討論」。
  - 深度匯談：是自由和造性的探究複雜而重要的議題，先暫停個人主觀思維，戹用心聆聽。
  - 討論：提出不同的看法，並加以辯護。
- 包姆(特殊相對論)：「我們的思維是前後不一致的，而且所造成的反效果是這個世界上問題的根源所在。我們必須將思維看作是像電子一樣的整體現象，起因於我們如何互動以及如何交談。」
- 交談
  - 討論：使個人的看法獲得群體的接受。
  - 深度匯談：觀察自己的思維，要超過任何個人的見解，而非贏得對話。
    - 包姆：「目的在於揭露我們思維的不一致性，起因有三：
      - 思維拒絕周遭任何交流加入
      - 思維停止追求真相
      - 思維所面對的問題，正源自它處理問題的方式和模式。」
- 深度匯談三項必要的基本條件
  - 所有參與者必須將他們的假設「懸掛」在面前。
    - 一個人一旦堅持「事情就是這樣」，深度匯談就被阻斷。
  - 所有參與者必須視彼此為工作夥伴。
  - 必須有一位「輔導者」來掌握深度匯談的精義與架構。
- 反思、探詢是深度匯談的基礎，為一個群體匯集更多的意義和想法。
- 和一般的想法相反，傑出的團隊的特性並不是沒有衝突。傑出團隊內部的衝突，往往具有建設性。
- 平庸團隊如何處理衝突
  - 表面呈現和諧的團隊，成員們相信，為了維持團隊的完整，必須抑制互相衝突的看法。
  - 在一個意見極端化的團隊中，互相衝突的看法根深柢固的存在團隊裡。
- 習慣性防禦是根深柢固的習性，用來保護自己或他人免於因為我們說出真正想法而受窘，或感到威脅。
  - 防衛性的心理使我們失去檢討自己想法背後的思維是否正確的機會。
  - 對多數人而言，暴露自己心中真正的想法是一種威脅，因為我們害怕別人會發現它的錯誤。
- 那些已經晉升到高階的管理者，善於表現知道發生了什麼事情；那些意圖晉升高階主管的人，也很早就學會表現出一副很有自信的樣子。
  - 有種人被假裝出來的信心自我蒙蔽了，相信自己知道絕大多數重要問題的答案。為了保護自己這樣的信念，他們必須自絕於其他可能看法，以堅定立場。
  - 另一種人則相信他們被期望知道是什麼造成問題，但是在內心深處對自己解決辦法並沒有把握。這一種束縛是隱匿自己的無知，維持看起來有信心的樣子。
- 團隊愈是訴諸習慣性防衛，就變得愈加依賴它們。
- 如果降低習慣性防衛，多數「捨本逐末」結構，槓桿點所在
  - 削弱症狀解
  - 增強根本解
    - 先攤出自己的想法以鼓勵他們探詢自己的想法。
- 學習如何「演練」
  - 把「團隊」所有的成員集合起來。
  - 說明深度匯談的基本規則。
    - 懸掛假設。
    - 視彼此為工作夥伴。
    - 探詢的精神。
      - 是什麼導致你說出或相信這個？
      - 是什麼使你問起這件事？
  - 力行這些基本規則，以便在有人發現無法「懸掛」自己的假設時，團隊可以辨認出目前進行是「討論」，而不是「深度匯談」。
  - 誠懇鼓勵團隊成員提出最困難、敏感、具衝突性，而對團隊工作非常重要的議題。
- 我們深信簡單、立竿見影的解決辦法，而汲汲於找尋簡單的對策。這種發現問題與找出對策的心智，造成必須使用一個拉一個沒完沒了的短期對策，看起來好像使問題消失了，但問題事實上卻一再回來。
- 談問題的「結構」，也就是產生影響的那些整體的力量，而不是談個性與領導風格。客觀而不情緒化的討論複雜問題。