第五項修鍊II (1) - 起跑/建立策略性思考的學習型組織－檳榔嶼

- 一生的學習與實踐
- 自我超越
- 心智模式
- 共同願景
- 團隊學習
- 系統思考
- 要因應變局，必須要有的四種先決條件
自問 : 「下半輩子要做什麼？應付辦公室政治？建立偉大的組織？」
- 學習如何井然有序的分散權力
- 了解系統性
- 企業需要深度匯談
- 自願的追隨
- 尊重是最危險的階段，讓改革者認為自己的工作已經完成。
- 啟動學習循環
- 新的技巧與能力
- 熱望 : 自己想要改變而改變。
- 反思與對話 : 思考與談話
- 概念化
- 新的認知與感覺 : 新的聆聽方式，聆聽整體的涵義。
- 新的態度和信念 : 當經驗改變時，信仰和假設就會改變。
我們願意表現出自己的不確定、無知及能力不足，知道才是學習的前提。
- 如何踏出修練的第一步 : 缺一不可的三個角
- 指導方針 : 好的想法會趕走壞的想法。從願景、價值和目的開始。釐清組織的信念以及其成員想創造的是什麼。日本人的觀點 : 「公司不是一部機器，而是有生命的生物，釐清公司所代表的意義，打算如何使這樣的夢想成真。」
- 哲學的深度 : 跳脫馬斯洛的三個層次，追求更高的願景。
- 把流動視為持續的變動
- 質疑傳統假設
- 整體的重要性
- 自我的社群本質 : 人類的天性從來無法自外於文化。自我是一種能統一描述經驗的觀點，而每個敘述又努力和其他敘述發生關聯。敘述中蘊含的資訊完全來自於我們的文化，我們學會敘述的故事就是能解釋我們的經、賦與我們的行動意義的故事。
- 語言的衍生力量
- 理論、方法與工具
- 從互動中產生現實
- 海森堡「測不準原理」: 人類永遠無法確知什麼是「真正的真實」。我們比想像中更深入的參與塑造了我們所認知的世界。「天真的現實主義」，這種世界觀把現實看成存在於我們認知之外的實體，把語言看成我們形容這個外在現實的工具。
- 相對於「天真的現實主義」，當我們面對好幾種對「真實世界」的詮釋時，找出「正確」詮釋的辦法是承認有多種不同的詮釋，進而找出針對某個特定目的最有用的詮釋，並且知道沒有一種詮釋是絕對「正確」的。
- 可付諸行動的知識 : 傅樂常說，別白費心機教導人們新的思考方式，而是給他們工具。
- 知其然，也要知其所以然
- 「缺乏理論基礎」的工具不太可能增進我們的一般知識。
- 缺乏理論基礎，可能無法完全明白這套工具的限制何在，或是在運用不當時，會有什麼反效果。
- 改變思維的力量 : 由於靜態的系統工具源自於當前的思考方式，因此很可能只是加強了「怪罪他人」的觀念，而不能洞悉自己的行為如何導致了目前的問題，以及我們如何受限於自己的觀點。需要動態的觀點，而非靜態的觀點。
- 創新的基本架構
- 基本架構創新 : 改善品質和提升生產力的方法必須是系統性的，而非片片段段的。
- 把企畫當作學習
- 生產線旁的實驗室 : 把「工作的空間」變成「學習的空間」。
- 管理的演練場 : 組織中期望大舉能不經演練而學習。當失敗要付出慘痛代價，個人飽受威脅。
- 直到人們發展出深度匯談、心智模式、共同願景和系統思考的能力，並且體驗到因此而激發的集體智慧時，才有所改變。當人們還沒有從行動中親身體驗使命宣言或管理哲學時，過早宣布使命或指導原則，只會引起僵化的行為，而無法帶來深度的了解和信服。
- 不以暫時的成敗論英雄
- 耐心 : 深度學習通常都需要經過相當的時間，才能看到具體成果。
- "評估成效必須配合學習發酵所需的時間。"
- 量化 : 該量化的地方就量化；不該量化的地方，就從「質」的角度來衡量。
- 在篤信科學至上的組織文化中，大家會無止境的追求量化的衡量指標，即使這樣做會扭曲了真相，也在所不惜。
- 主管往往迷上了這些替代性指標，而忘記了指標原本所代表的意義，帶來的惡果就是大家都學會耍花招，想辦法讓數字看起來漂亮一點。
- 有的時候，沒有衡量指標比有個錯誤指標，對公司還更好。
- 是真實？還是幻象？
- 在東方的哲學中，「不可測量」是根本的真實。在這種觀點之下，一般憑藉感官與理性所察覺到的所有形式的結構和秩序，都被視為一層面紗，掩蓋了真正的現實狀況，而真正的現實是我們無法感覺、無法談論，也無法思考的。(David Bohm)
- 整體才是真實，片段化是整體對人類行為的回應。