檳榔嶼

- 在學習型組織中，新的領導者所專注的是更奧妙及更為重要的工作。在學習型組織之中，領導者是設計師、僕人和教師。
- 領導者是設計師
  - 設計流程與學習架構
    - 「世界咖啡館」: 一開始，先讓大家圍坐在小餐桌旁，談話的焦點放在對大家而言，有重要意義的共同問題或話題。然後大家輪流換到不同桌去參與討論，於是這些親密的小型對話開始互相發生關聯。幾個小時內，每個人都參與了好幾場小型對話，同時對於大團體的整體思考也有了更清楚的概念。
    - 首先，必須體認到組織內部對於溝通和學習的重要需求尚末得到滿足。然後必須有足夠的勇氣和想像力，能夠打破既定模式，採取截然不同的做法，以滿足這個需求。接下來是採取開放的態度，以批判性的眼光檢視目前已經做到什麼地步，然後修正和調整既有的做法，必須有足夠的耐性和決心堅持到底，不要期望第一次就全部做對。最後，領導者必須能包容其他人持續發展基礎架構，不要認為必須由自己來掌控整個流程。
  - 資訊科技架構
    - 把焦點放在如何運用科技幫助HP人找到彼此，並互相幫忙 - 建立知識網路，並且拓展知識網路，讓它能跨越組織界線。這些比技術本身重要多了。
  - 指導方針
    - 組識設計的首要之務乃關係到指導方針 - 組織成員服膺的目的、願景和核心價值。
      - 比較不那麼擔心遣詞用句是否正確，而更關注如何措詞才能吸引組織成員投入。
      - 做好心理準備，要多花一些時間來發展指導方針宣言。重要的是，找到一些原則，足以表達我們是誰，以及我們的承諾為何。
      - 願景和價值如何影響了我今天的決策？如果你的決策並沒有受到影響，那麼你的願景和價值很可能是廢話。
  - 設計者的功勞
    - 老子 : 「太上，下有知之；其次，親而譽之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮其貴言。功成、事遂，百姓皆曰 : 「我自然。」
- 領導者是老師 : 他的服務對象是否都能獲得個人成長？
  - 組織中缺乏的能力
    - 對話本身總是會發展出自己的生命。
    - 當無法事事都親自參與時，要如何領導這麼大規模的組織？
      - 慎重考量的極少事務，才介入，而且必須說到做到。
  - 教師的兩難困境 : 領導者如何幫助大家把現實當作創造願景的媒介，而非限制？
    - 幫助人們根據隱藏的系統結構和心智模式來了解問題，不要只看到短期的事件。
  - 先學習，再教導
    - 要當真正的教師，必須先是個學習者。學習是領導的根源。
      - 最後真正成為高效能領導者，無論他們的層級為何或扮演什麼角色，都一定是真正的學習者。他們過去的成就似乎不會影響到他們的自我形象，他們總是清楚意識到自己需要成長，而且知道如果要學習，就必須永不懈怠地努力找出目前最有效的方法。
- 領導者是僕人 : 僕人式領導關係到為更崇高的目的服務。所有的真心奉獻都是為了大我。
  - 僕人式領導的弔詭
    - 狂熱份子的確信。
    - 保存和改變，乃基於一個事實，領導力總是和變革有關。
      - 改變自然會引發所有人的恐懼 : 恐懼未知、恐懼失敗、恐懼在新秩序中不再被需要。
  - 權力和野心的本質
    - 擁有更寬廣的人生視野或許能幫助他們成為更優秀的經理人。
  - 締造能永續的成果
  - 成為願景的僕人
  - 如何培養這樣的領導者？
    - 努力成為一個真正的人
    - 了解願景的力量，並且都能誠實而深入地正視現況。
- 「領導者」這個名詞通常是其他人賦予的評價，真正的領導者似乎很少自認為領導者，他們毫無例外地都把焦點放在需要完成的事情、他們所參與運作的更大系統，以及與他們開創新局的人們身上，而沒有去思考自己是否為「領導者」。