檳榔嶼

- 圖形架構提出兩個問題，幫助讀者了解在建立學習型組織的過程中有哪些不同層次的策略領導方式
  - 「深層的學習循環」 : 我們的目標為何？在哪些基本領域的成長和創新能定義並強化學習型文化？我們要如何才能得知自己已經看到這樣的文化？
    - 信念與假設 : 抱持某種信念和假設的人通常都採取自己視為理所當然的方式來觀看世界，雖然他們對自己的假設渾然未覺，這些信念和假設卻會影響組織的做事方式，並且因此決定了組織成員需要培養哪些技巧與能力。
    - 有效的做法
    - 技巧與能力
    - 關係網路
    - 認知與情感
  - 「策略架構」: 為了創造這樣的文化，領導人應該把心力聚焦於哪些事情上？我們怎樣才辦得到？
    - 指導方針 : 構成了決定性的概念和原則，界定組織存在目的、我們想要成就哪些事情，以及我們打算採取什麼樣的營運方式。
    - 理論、工具和方法 : 做事方式的具體構想，以及組織成員應用理論、解決問題、協調歧見、監控進度的實際做法。
    - 組織基礎架構的創新
- 八個策略
  - 整合學習和工作
    - 反思與行動 : 「反思在企業界評價不佳，因為我們沒有足夠的紀律，無法連結反思和行動。」Ilean Galloway表示，Intel墨西哥廠組織發展部門的資深經理。「很多人沒有時間坐下來談話，也沒有時間思考。透過電子郵件、呼叫器和手機，人與人之間發展出多少真正的了解。」為了促進批判性思考，Ilean Galloway定期和他支援的不同團隊聚會，通常都至少花一天的時間。反思的意義是，我們聽到了每個人說的每件事情，而不表示我們將會關照到每個人的需求。Intel文化中很重要的部分，「不同意但盡心盡力」。
    - 與時俱進的學習 : 流程中訂定明確的時間表，團隊的參與者經過一段時間後，必須回過頭來探討幾個關鍵問題，並且評估「事情的發展是否正如我們的預期，還是我們學到了一些出於意料之外的事。」
      - 保存良好的會議紀錄，使用繪圖工具輔助，也採用傳統記錄方式。
      - 任務後評估(After Action Reviews)的三個問題
         - 發生了什麼情況？
         - 我們原本的預期為何？
         - 從兩者間的差距中，我們可以學到什麼？
      - 四個特殊策略
         - 透過要求和以身作則來領導
         - 將事件視為學習的機會
         - 讓基層也懂得運用「任務後評估」的工具
         - 培桙訓練有素的推手
  - 從自己做起
    - 組織變革必須由高層做起？
      - 民權運動和女權運動改變了我們的生活和整個國家，但這些改變都不是由民選官員推動。
      - 能滿足公眾迫切需求的卓越表現不應受到制止。
    - 不可能的任務 : 每年試著至少達成一個不可能的任務。建立起一支團隊，而團隊成員都相信改變有可能來自於系統的任何部分時，即使最微小的種子可能冒出重大的變革果實。
    - 民有、民治 : 唯有當你能夠開發人們的才華，激起他們最深層的熱望時，才能解決不可能解決的問題。
  - 成為雙文化的組織 : 永遠不會與更大的組織環境脫節。如果不是懷抱高度熱情，他們絕不可能冒險參與真正的創新。持續創新，雙文化的領導人必須有效地在兩種不同的世界間穿梭往來，尊重每個世界的基本原則。
    - 祕密轉變 : 盡量不要使用可能在公司內部導致溝通不良的術語和談話風格。
    - 用上司的語言來溝通 : 少承諾，多兌現。依照高層的語言和世界觀來擬定目標，然後幫助員工用他們刀滿己的語言來理解這些目標。
  - 創造演練場 : 對教室的想像會引發他們一種強烈的感覺 - 必須避免犯錯，而且「正確的答案」非常重要。這與真實的學習過程恰好相反，真正的學習必須勇於嘗試新事物，並且從不斷犯錯中學習。
    - 營隊和管理階層
    - 漩渦與防火牆 : 不演練就無法學習。
  - 與事業的核心本質相連結
    - 起步 : 弄清楚我們是誰
      - 讓20%的人口往同一個方向行動，就可以達到引爆點。
    - 演練場 : 看清組織創造力的泉源
      - 我要如何和我們最有影響力的設計師中的20%建立關係？先敲開每個人的大門。
  - 建立學習型社區
    - 和自己的內心對話
  - 和「他人」合作 : 「網路社群」似乎在反社群。在網路上，退出不需要付出任何代價。如果他們對彼此厭煩，或對別人說的沒興趣，只要中止連線就好了，就這麼簡單。結果是由意見非常一致的一群人所形成的「社群」。
    - 與傳統的非夥伴搭起橋樑
      - 當我們開始從系統不同部分的觀點來看系統，你會變得更有責任感。你開始了解自己的偏見，還有自己是多麼堅持己見，其實都是為了保護自己。
      - 有人看到一個老人家站在海灘上，周圍有幾百隻被海浪沖到岸上擱淺的海星。老人家撿起一隻海星，把它丟回海裡，這個人對老人家大吼：「這樣做有什麼差別呢？只不過是一隻海星而已。」老人家也吼回去：「對那隻海星而言，差別可大了。」
    - 跨部門溝通 : 要推動策略性變革，很重要的是必須包容各種歧異的觀點。
    - 多元性的下一個階段 : 和不同的人合作的能力也比過去更重要。不久之前，人們的工作「還在同質性高的小圈圈中完成 - 同事都屬於同一個工作單位或來自同一個地方 - 但是現在工作圈包含的工作夥伴來自世界各地，而且這已是日常工作的常態。我們必須好好檢視我們挑選來在小組中一起工作的同事，看看我們的選擇是否真能符合完成任務所需。如果我和我的中國籍同事合作時感到很不自在，他也不喜歡和我共事，那麼我們形成的網路可能會阻礙我們提出好的問題解決方案。」「真正的問題其實關乎我們能不能了解和欣賞別人思考、溝通和人際交往的方式，能否共生。」
  - 發展學習的基礎架構 : 有了學習的基礎架構，學習就不會任憑運氣主宰。
    - 美國陸軍 : 組織學習的先鋒，學習不能單靠學習意願和少數工具，而必須深深融入組織運作系統中，才能發揮實際的成效。組織常疏於投入資源來研究過去的策略、營運方式的改變及領導方式有哪些成功，哪些失敗，只是「且戰且走」，而沒有認真發展出足以引導不同層級領導人的見解和準則。
      - 訓練和正式教育
      - 演練
      - 研究
      - 準則
    - 其他組織是否已準備好嚴肅以對？
- 我們如何談論自己的工作，其實也很重要，但是真正的關鍵在於經歷反思、實驗和變得更開放的個人旅程。