檳榔嶼

- 其中一個極具挑戰性的限制流程，限制推動深層變革的主要增強成長流程，就是評估與評量的問題 : 人們如何判斷新方法是否有效？人們的期望與觀察會影響到他們的評估。
- 人們對於量化衡量指標的流統有極深的信仰，忽略了其他形式的評估。當企業完全依賴量化衡量指標，而忽略其他形式的評估與觀察時，它們便損害了人們對有效運作方式本質的了解。
- 任何組織的成效評量制度，是經過多年演進而成的。它影響組織的每一部分，組織的每一部分也對它產生影響。既有評量方式背後的主觀態度，往往被視為是無庸置疑，甚至不容討論。
- 「評估與評量」挑戰的形成原因
  - 兩個限制過程 : 預期快速進展的失落
    - 在先導群內
    - 在先導群外更大的組織內
- 因應「評估與評量」挑戰的策略
  - 了解時間滯延是深層變革不可避免的現象。
    - 我們根深蒂固的機械性世界觀 - 因為人們不夠努力，因此需要花更多時間才能有所改變。而事實上，「更努力」可能會使時間拖得更長。
  - 在評估「評估方法」時，與高階主管建立夥伴關係。
  - 學習去覺察與欣賞變革方案的進展。
    - 變革方案領導者最重要的任務之一，就是幫助人們感覺他們有所進展。
    - 幫助人們實際評估獲得進展的步驟
      - 建立過度時期目標，以幫助人們在進程中評估進展。
      - 留意意料之外的成就。
      - 把過程中人們的觀點及想法都一一記錄下來。
      - 評估及發展新的評估能力，是倡導變革的優先工作之一。
        - 早點討論有關於成敗的標準。
        - 把成員的新思維，與對經營企業的素養連結起來。人們專注在一兩種評量指標上，而且往往是基於獨斷或習慣的理由而這麼做。
        - 提醒大家，並非所有評估都會令人振奮或代表進步。革新代表有錯誤，創新變革的努力會遭遇許多挫折。
        - 不要責怪訊息傳遞者。
        - 對相同評量結果有不同詮釋者，應予以調解及清楚說明。
- 世界上許多問題都是源自於「人類思考方式與本質運作方式之間的差異。
  - 本質不用度量 : 本質只處理「關聯型式」，而不管量化工作。
  - 人類對機械化日漸依賴，已深深破壞了本質。我們有意識地去圖謀的結果，這些目的超越了本質的發展方式。
  - 本質是沒有終結的，它是演化方式和生物現象持續交互作用的結果。相反地，以評量數字為基礎的工作而言，目的卻是在使那些錯誤的方法合理化。
  - 傳統評量的結果是在「玩弄」方法 : 未真正了解狀況，卻加以操縱。許多最沉痛的挫折，是導源於我們使用傳統評量方式，而喪失了與生俱有、對生命之自然方式的覺察力。
  - 人員本身就是評量系統。評量工作應該以自然的知覺力來進行。我們是不是在解開機械化造成的思維方式呢？我們是不是對本質運作的方式有更深的認識，而把它體現出來呢？
- 評價學習這類內在的、主觀的、靜默的事務，在企業是一種新的活動領域。在傳統評估制度中，專家們藉由一種「黑箱」作業而產生他們的評鑑。
- 規劃評價的階段
  - 階段一，始於一個「新干預」
  - 階段二，應用那些新技能而產生一個「先導」行動。
  - 階段三，你的努力開始改變平常的企業方式，先導群內的運作將有改進，也可能為整個組織篩選出新方法。
  - 五種評價
    - 評價A : 在第一階段，可以評價學習過程與新技能之間的關聯性，請人員在完成訓練後，對本身的改善程度做評等。
    - 評價B : 探查在先導群內新的創新與活動中，有幾項是由受過此訓練者所發展出來，有幾項是由未受過此訓練者所發展出來。
    - 評價C : 從第二階段開始，可以藉由觀察行為指標，以評量新行為造成的影響。
      - 員工是否反應他們的會議變得更有生產力？決策是否以更協力合作之方式產生？人員對彼此的看法，是否不再那麼負面，並且較少彼此責備？
    - 評價D : 開始追蹤先導群成員對組織運作的影響。
    - 評價E : 只在第三階段，可以指出每一項努力達成了哪些顯著成果。
- 評量無法評量的東西
  - 對困難議題展開探詢
  - 以尊嚴和尊重對待人員
  - 進行辯護式、探詢式、及有效的交談
  - 關心員工社群
- 續效儀表板 : 為員工學習而設計的評量指標
  - 兩個基礎假設
    - 企業的學習努力有賴於優良的績效評量制度。
    - 缺乏詮釋與判斷的評量是毫無意義的。
  - 儀表板的設計
    - 在為集體創造出一套共通的評量方法及共通之語言前，你將發現你們彼此相互誤解、努力於不同目標。
  - 設立一套指標
    - 目標是要發展一新產品或服務？或是產生某一成效？
    - 確認目標後，每位成員應該設立二或三項他認為最能有效監視本身所屬部門的指標。避免受限於傳統的「公司評量標準」。
  - 把指標轉換成儀表板
    - 如果只能追蹤六或八項，應該選擇哪些？
    - 拿此儀表板向組織較高階層的一些主要支持者測試。
    - 開會時，先看目標與指標間的差異。不要把差異當成「不好」，不要評斷。評量結果和期望的結果差別在哪？造成差異的原因可能是什麼？有沒有外來因素？內部因素是什麼？