檳榔嶼

- 深層變革行動必然會使人們產生更大的意義感與熱望。在這個行動的最初，人們問 (經由自我超越與共同願景的練習) : 「我們想創造什麼？」
  - 我們的目的是什麼？為什麼這是一個值得的目的？我們為誰這麼做？我們如何產生獨特的價值？我們該如何變革創造此價值？我們和我們社群裡人們之間，應該有怎樣的關係 - 以及我們的社群有多廣？我們這個產業中的其他人又是怎樣呢？我們想樹立怎樣的模範？我的子孫，或子孫的子孫會怎麼樣？歷史學家們會怎樣看待這個公司？我的哪些部分會被人們所記得，我們希望留下什麼遺贈給人們？
  - 一個崇高目的應該不只是追求獲利，它應該使身為個人的我，能在早晨起床時說 : 「我今天要去工作，因為我喜愛這份工作，我知道這間公司在為這世界、這國家、及這社會做出貢獻，它關心人們。」
  - 真正能產生槓桿效益的，並非擬定「正確的策略」，而是提高經理們如下的能力 :
    - 把他們所擁護之策略背後的假設提出、並加以測試的能力。
    - 把企劃當學習。
    - 彼得．杜拉克 : 以一個更明白的「企業理論」來經營。企業理論必須不斷地被測試。它不是被雕刻在石碑上。它是一個假設，而它所假設的事物是不斷變遷的 - 社會、市場、顧客、技術。因此，在企業理論之中，必須建立改變企業理論本身的能力。」
    - 彼得．杜拉克將「企業理論」描述為，具有高度意義、但主要為智力性工作 : 界定組織的環境、組織的任務、及為達成此任務所需要的核心能力。
- 一個策略是否有用，關鍵在於是否有「重新思考與重新創造的集體能力」。這種能力不儖是機敏或察覺環境的變化，它來自個重要的領導力 : 領導集團能真正質疑，並有潛力推翻先前毫無異議的假設，然後根據全新的觀點而採取行動。
  - 真正的重點在於，公司是否有能力挑戰正統而重新創造自己。達成的方法則可以幾個大步伐，或許多小步伐來完成。
- 因應「策略與目的」挑戰的策略
  - 利用情境思考調查盲點及意外事件透露的訊息 : 所有組織都有盲點。
    - 重新思考的核心挑戰之一是 : 組織如何避免衰退？
    - 情境並非一種預測。情境思考的極大好處之一是 : 能使具差異性的一群人，從事於思考各種可能的未來。
  - 把情境思考與探索組織的目的結合在一起。
  - 把管理工作發展成組織的工作倫理與實務方法
    - 共生 : 在任何可能情形下，促進社會所有組成份子的福祉 (包括你的競爭對手)，藉以增強組織的健全。
      - 例如 : 避開競爭對手已經研發投資的事業。轉向其他產品的研發。
  - 持續不斷地讓人員參與組織之策略與目的
    - 應該讓通常被排除在外的三類組成份子，參與有關於公司策略的目的之交談 : 年輕員工、在組織外緣地理位置的員工，新進人員。那些「離未來最接近」的年輕員工，是「與組織未來的發展有最大關係者」。
  - 揭露並測試現行策略背後的假設
    - 在傳統式公司策略中，當市場分出勝利者與失敗者時，我們便把因果歸之於「任務 - 願景 - 價值 - 策略」要素。但我們卻從未回頭看看那些失敗中，有多少是擁有相同的要素。
  - 專注於發展更好的策略性思考及道德思考的能力
    - 著重於發展「經營企業的素養」，幫助人們了解他們所處企業的根本、其價值如何產生、在試圖創造顧客價值時使公司與其他競爭對手不同的要素為何。
    - 著重於集體思考技巧，包括「學習的修練」(特別是系統思考及心智模式或技巧)，以及在邏輯、哲學、數學、或神學的訓練；而學習更精確地與更有效地思考，是學習更策略性地思考的基本。
  - 學習去注意機會微妙的變化
    - 大組織中的行為是受到思想與情緒微妙磁場的影響，而這些磁場很容易受到變革的影響 - 社會事實就像物理事實一樣，並非固定不變，而是持續不斷地擴展 (量子力學世界觀) 。
    - 一個適時的想法，比任何東西都有力。
    - 在對重要議題 (如策略及目的) 引入新想法時，培養磁場很可能可以產生極大的槓桿效應。要有計畫地發展新的互動型態，延伸向更廣的範圍，讓新想法在那些範圍中被討論與思考。
    - 馬丁．布波 (Martin Buber) : 「只有當我們確定自己能願望什麼時，才能心想事成。」
      - 願望有兩種 : 放棄「被事物與直覺控制的不自由之願望」，換得「我們宏大的願望，也就是不要被註定之存在所限制」。
      - 這樣做之後，會聆聽在發生的事，聆聽世界實體的行進過程，不是為了獲得其支持，而是為了以它所想望的方式把它化為事實。
    - 個人成熟度與領導能力間的關聯，是有關於管理之階級制度最久遠的思考路線之一。
    - 應對緊急磁場的能力，透過兩種方法以獲取
      - 個人深入反思本身的目的意義與最深層的熱望。
      - 培養個人與集團對未來的責任。
- 展望未來，你的時間有多少比例是花在討論長期、三到五年之後的計畫？又有多少比例是花在討論下個月或下一季的計畫？兩者間的比例應該是一種選擇，而非習慣性作法。
- 「重要問題」- 真正的策略性問題 - 能激發集體談話、參與、及行動。
- 喚起策略性思考的活動
  - 評估周圍的景觀
  - 發現核心問題
  - 想像可能的情況
  - 想出可行的策略
- 情境企劃的目的是去觀察世界，並幫助組織去適應它。
  - 帶著無知與尊重來到這裡，拋開已知而自大的立足點。
  - 當人們拋開已有所掌控的錯覺，而試著與其他人一起解決事情時，他們似乎變得更有成效。
  - 策略工作不僅是理性上的工作，也包括心靈與精神工作。
  - 我們必須拋開以下的假設 : 我們使不上力、只能對世界作反應、在世界局勢中我們居於被動的角色。
    - 那些曾經在戰爭中受創最深的人，往往是最謙虛、開放、且最尊重他人的人。
- 在交談中制定策略 : 根據「組織已經充滿許多智慧與有覺察力人員」的想法，讓人員參與共同為組織的方向找尋意義。
  - 細查 : 員工準備持續地「讀這世界」 : 建立及保持對他們的組織與環境有客觀的覺察力，從顧問、供應商、或其他組織的語言及行動中，找尋可能具有策略性含意的訊號。
  - 思考 : 對事實及企業模式的現有解釋做壓力測試，發展與探究可能的替代選擇。
    - 所有的思考模式都該被納入，不一定是採正式的方式。
  - 選擇 : 這是策略中最關鍵的一步，也可能是最難了解者，它包括決定對未來市場的看法，及如何最能在其中競爭。
    - 許多組織「讓執行長做選擇」，人們不願明確地負責任，尤其是當選擇最後變成一項「錯誤」時。
    - 逐漸灌輸「在交談過程中做選擇」的觀念。
  - 計劃 : 這個活動的特徵是兼顧希望與實際，也就是要把策略選擇化為行動。
    - 組織往往過於考慮機密性，使得它們自己的人員都不知道組織的策略，這比讓策略計畫流入競爭者手中，更易威脅到組織長期的健康。
  - 執行 : 機靈敏捷地執行
    - 聰明地執行組織已同意、並記載於策略計畫上的行動。
- 組織學習的三個要素是永續發展成功的基本
  - 共同願景與自我超越
    - 能將人們所關切的事物，與強而有力的願景結合，是變革的一個強力要素。
  - 團隊學習與心智模式
    - 走永續發展路線的公司，將必須以新的心智模式來思考企業，並以新的方法跨越內部及外部界線。
  - 系統思考
    - 永續發展是因對系統有本質上的了解而形成的 : 特別是了解在經濟、環境、及社會領域之間有持續相互依存的因果關係。
  - 評量及回饋
- 第六項修練 : 良知監督，要對更大的系統負責，需要發揮多種智慧。
  - 財務的智慧
  - 社交的智慧 : 人與人關係的品質對生產力有直接影響。
  - 智力的智慧 : 著重思考與學習的能力，持續提高集體智商。
  - 情緒的智慧 : 知覺社群的感情健康情形，使社群不會被說不出、壓抑的、錯當目標的情緒，所阻礙或破壞。組織中卻極少有情緒的智慧，因為我們的職場文化並不鼓勵情緒的經歷或表達。
  - 環境的智慧 : 對實質環境的注意，它是團體整體福祉的一個重要元素，但卻往往被忽視。
  - 精神的智慧 :
- 書單
  - Scenarios: The Art of Strategic Conversation
  - The Timeless Way of Building
  - A Pattern Language: Towns, Buildings, Construction
  - The Innovator's Dilemma
  - Red Mars, Green Mars, Blue Mars
  - The Fifth Discipline
  - The Fifth Discipline Fieldbook
  - The Dance of Change